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[组图]如何管理好设备维修技工           ★★★
如何管理好设备维修技工
作者:佚名 文章来源:本站原创 点击数: 更新时间:2008-11-13 21:01:17
  维修技工,是保证企业的机械设备正常运行、生产服务流程平稳顺畅、生产运营环境稳定有序的基础保障力量。
    在连续生产作业的过程中,如果关键设备,或者动力系统、能源系统出现故障,生产作业停顿下来,故障排除不及时,后果可想而知。即使是服务行业,比如,酒店宾馆的中央空调、超市的货梯、证券营业部的大屏幕等出现故障,如果不马上排除故障,就会因无法正常运营而降低服务质量。这时,就需要维修技工大显身手了。
    但是,在企业中,维修技工属于生产与服务的辅助人员,对企业的价值没有直接贡献,大部分企业对这部分人员的管理没有引起足够重视,存在很多的盲点,从而导致设备运行效率低下,生产作业连续性差,生产服务效率不高,产品与服务质量不稳定。
    那么,如何改变这种现状呢?下面以Z公司为例,探讨一下改变过程和关键环节。
    公司背景
    Z公司是南方一家中型针织生产企业,有十几年的历史。产品以内销为主,部分出口到欧关及东南亚地区,拥有针织机1500台,员工3000余人。公司设有专门负责维修的“维修工程部”,下有机械电气等各类技工共51人。负责针织机和10部电梯的维修保养,总计12000平米厂房的水电安装和维护,各车间的空调、风扇的维修和保养,各类工程维修工具的制作等工作。
    企业管理病况描述
    经过多年的发展,市场、技术、生产、管理方面基本稳定。但是,随着设备的逐步老化。故障越来越多,维修时间不断加长,影响到了正常生产。同时,设备的保养不及时,有些应做的保养,长时间没有人做;各部门中请的工程改建或新建工程项目,迟迟得不到完成,也没有回复;各部门对维修部的抱怨越来越多,而维修部从上到下却抱怨事情太多,人手不足,忙不过来。
    解决之道
    针对以上情况,笔者组织z公司专项小组对此进行了深入的调研,通过分析和诊断。为z公司设计了以加强团队分工与协作为基础的解决方案。整个工作分为资料的收集与分析、综合诊断、方案制定三个阶段。
    资料的收集与分析
    1.组织架构及人员编制分析
    从下图可以看出,Z公司维修部门分为主管、组长、技工三个层级,主管的管理幅度为11人,组长的管理幅度为8~12人,副工程师协助主管工作,三级技工和技术员协助组长工作。主要问题有:

    第一,主管应该负责整个部门的协调管理工作,不应该直接管理一线的具体维修事务。但该部门的主管,除了管理直接下属副工程师和三个区的组长外,还负责管理工程组7名技工,显然管理层级和管理线路都有问题。另外,工程组没有现场管理人员,现场控制不能到位。
    第二,副工程师协助主管管理全部门的工作,由他兼任水电组长,会影响对其他组的管理,同时也会降低水电组的现场控制效率。
    第三,由于维修工没有分出等级,致使职业阶梯设计不够合理,基层员工升迁机会太少,从而使他们失去工作积极性。
    2.问卷调查分析
    在组织架构及人员编制分析的基础上,围绕该部门的组织、岗位、内部运行、分工及协作等问题。采用李克特五点法设计单选题调查问卷。李克特五点法的特点是所有选项的答案从1~5共五项。1表示完全不好;2表示不太好;3表示一般;4表示比较好;5表示很好。被调查者选1得1分,选2得2分,依此类推。为了掌握更多更具体的信息,还设计一些开放题,由填写者自由回答。侣名该部人员参加问卷调查,平均得分3.1分,说明该部门管理水平一般,需要改进的空间很多。分值低于平均值的项目有:

    从表中得分可以看出:该部门在士气、职责划分、管理人员数量、分工、组织结构等方面存在问题。
    在开放题所表述出来的信息中,主要问题是:部门管理区域大,管理人员跟进不足;岗位职责不清。管理和技能职责不清,互相推诿责任;人手不足,保养工作不到位,很多工程事项没有做;新人多,工作效率低;缺乏有效的考核激励,不能调动员工积极性等等。
    这些都正好印证了在组织结构分析中发现的问题。
   3.深度访谈
    依据以上收集的信息。工作小组又拟定了深度访谈提纲。对部门内部员工、生产一线的内部客户,进行了结构化的访谈。进一步认定前面分析得出的结论,了解问题的具体表现。访谈对象包括:该部门各级人员、其它各部门与维修部有主要关联的人员。以下选录部分访谈内容供读者参考。
    对维修部某组长访谈的部分记录:
    问:您的工作量是大还是小?请您说明原因。
    答:工作量大,现在压着很多事没做。例如:自动间的集成器,从来都没有进行过清理;电柜、抽风机的清理及保养也没有做,只能压后。原因是人手不够,生手多、熟手少。
    问:您部门各成员之间的协作怎样?
    答:我们每个月都会对工作进行编排,但员工与员工之间协作不好。
    问:您在工作中最大的困难是什么?
    答:最大的困难就是人手问题。另外就是各组之间的协调难,有时下面的人
会与外面比较待遇,致使他们有情绪,管理起来比较困难。
    对某生产主管访谈的部分记录:
    问:维修部在您部门主要做了哪些工作?
    答:当机器坏了的时候,就会派人来修。平时对机器做一些保养,我们想做一些工具的时候,也找他们。
    问:您对他们哪些工作满意,哪些工作不满意?
    答:满意的是维修速度比较快,因为他们也怕影响生产。不满意的地方是保养很不到位,我们申请的很多制作单迟迟完不成,催他们便说很忙。比如,我们去年底申请做200个车仔,做了四个月,才完成不到100个,我们车间都周转不过来。
    4.薪酬调查
    参照当地两家较权威人力资源服务机构的薪酬调查。Z公司技工的平均工资与当地同类技工工资中点比低14%,不符合z公司“薪酬领先同行水平” 的政策。
    综合诊断
    通过以上信息收集和分析,工作小组对Z公司的维修部作出如下综合诊断:
    1.维修部的工作不能满足设备保养维修要求及厂部工作要求,影响到生产
的正常进行,并且存在较大的安全隐患;维修部工作的滞后已经成为阻碍企业发展的短板,需要尽快加长。
    2.人手不足,影响工作任务的完成。
    3.工资水平偏低。工作压力大,导致技工流失严重(年度流失率高达62.4%)。
    4.对设备的保养不到位,很多应该做的保养工作没有做。
    5.不能按期完成工程维修任务,有些是无限期拖后。
    6.统筹计划安排乱,对工作的监督控制不力。
    7.各组的管理控制及协调均不到位。工程维修组没有现场管理人员,水电组现场管理弱。
    8.各成员团队合作意识不足,相互协作不够,影响到工作的完成。
    9.缺乏有效激励机制,员工工作效率不高。
    10.职务名称混乱。员工的晋升路径不明确。
    改进方案
    依据以上的调查、分析、诊断,工作小组作出了维修部的工作改进方案。
    1.调整组织架构及人员编制
    具体调整如下:
    第一,水电组及工程维修组各增加1名组长,副工程师专职协助主管管理及解决难题。
    第二,由于工作区域大。作业场地分散,在每个区设一名高级技工作为组长的辅助管理人员,加大现场管理力度。
    第三,增加人手,在每个区域增加1名技工,加上两名组长,人员总编制由原来的51名增加到56名。
    第四,增加上升通道和职位阶梯。技能通道:一级技工-二级技工-三级
技工-高级技工-正副工程师;管理通道:高级技工-组长-主管。通过编写岗位说明书,规范各级职务的任职资格,对一级升二级、二级升三级不限名额,达到任职资格要求者便可晋升,工程师及管理岗位按定编人数晋升,无位不升。
    2.成立专项督导小组加强控制力度
    维修部属于服务性质的部门,其工作计划、工作结果及过程控制。都需要其他部门的参与及监督,这样才能确保服务到位。如果没有能反映内部客户要求的计划及工作结果,管理是无法到位的,更无法实现部门的价值和工作意义。所以,Z公司成立厂部专项工作计划及评估小组,由4个主要生产部门,各抽调1名相关成员及总务人员组成专项小组。并指定由一名成员负责,加强对维修部的计划管理、结果控制及绩效评估。订立年度工作计划。强化维修部对机、电设备的保养、检查和事故预防功能;每月月初由评估小组及维修部一起订 当月计划。针对上月工作完成情况,进行绩效评估。
    3.设立基于团队及工作结果的绩效考评
    对于维修部门,很多工作是靠团队协作完成的,对其工作的管理,既要明确每个岗位的工作职责,又要明确每个岗位对其他岗位的协作职责,而且协作职责同样是各岗位任职者的主要责任,做不好,会影响整个团队的工作产出。这一点在岗位说明书中需要做详细的规定,作为任职者的工作指引。同时,在绩效方案的设计上,也要加大团队协作指标的权重。
    对于关键业绩和关键职责的考核,我们选用了三个关键项指标:工作计划完成情况;紧急维修处理完成情况;内部客户满意度。分别设立权重,进行考评,并分月度和年度进行。
    考评结果设立5个等级,90~100分评为A级,80~89分评为B级,70~79分评为C级,60~69分评为D级,59分以下评为E级。并且规定了月度考评对年度考评的影响:月度A级年度考评加8分,月度B级年度考评加4分,月度C级年度考评不加分,月度D级年度考评减4分,月度E级年度考评减8分。

   4.建立激励制度
    对于维修部门,基于考评结果的激励机制同样侧重于团队的整体激励。我们对Z公司维修部设立了团队奖金和职位升降两项激励制度。
    首先,增加原工资总额的16%作为月度团队奖金基数,以高于市场的中点。月度奖金评估方法:A级奖金=奖金基数X(1+20%),B级奖金=奖金基数,C级奖金=奖金基数X(1—20%),D级奖金=奖金基数X(1—50%),E级无奖金。
    其次,将原年终奖金总额作为年度团队奖金基数。年度团队奖金发放标准为:A级奖金=奖金基数X(1+20%),B级奖金=奖金基数X(1+10%),C级奖金=奖金基数,D级奖金=奖金基数X(1—20%),E级无奖金。
    第三,主管采用年薪制,不参与月度年度奖金的分配,按公司年薪制考核发放薪酬。
    第四,所有奖金由部门采用同样的方法评估到区域,区域再评估到个人,报小组审批后,由财务部在工资中发放。
    第五,基于能力的职位升降依个人考评等级而定。但当年团队绩效为C级及以下,不可升职;年度团队D级及以下,管理人员下调为副职,职务津贴相应下调。
    5.内部计划及指标逐级分解
    维修部内部加强组织及协作,综合统筹各项工作计划及突发维修任务的完成;部门将任务分解到各区域,由组长负责,高级技工协助完成;组长再将责任分解到各责任人,每名维修人员均有主要责任及协作责任;维修部的内部任务分解及责任到人由维修部制定,小组备档,必要时小组可给予适度指导。

资讯录入:设备管理    责任编辑:设备管理 
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