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秦山三期BOP工程三级计划资源管理 |
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| 秦山三期BOP工程三级计划资源管理 |
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作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2008-9-24 8:54:14  |
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（上海核工程研究设计院，上海 200233）
摘 要： 简要论述在秦山三期工程中，CMT是如何结合资源进行有效的进度管理，并提出在未来的项目管理中如何更好地运用资源进行管理的几点设想。
关键词： 秦山三期 进度管理 三级计划 资源管理 Abstract The article briefly describes in Qinshan Phase III project how CMT make an effective management of schedule together with resources, and puts forward several points on how to utilize resources better for future project management.
Key words： Qinshan Phase III project Schedule management Resource Resource management
随着加入WTO，中国与国际上发达国家之间的合作逐步增多，包括大型工程的项目管理。在这样的大环境气候之下，传统的进度管理模式已经不能满足现代大型工程快节奏、高效率进度管理要求，因为传统的进度管理并没有考虑到资源的因素，因而无法达到进度管理的目标。如何运用资源进行进度管理已经成为大型工程管理的一个非常重要以及迫在眉睫的课题。
秦山三期项目是加拿大与中国的国际性合作项目，在这个项目中P3软件被选为进度管理的软件。它是现代国际上通用的成熟的工程进度管理软件，它对资源的控制和管理设置得非常详细，涵盖了与现场施工有关的内容，包括人力资源、材料资源、设计资源、器具资源、费用资源等，因此在秦山三期工程中，我们主要从五个方面进行三级进度的资源管理。 1 劳动力资源
劳动力是现场施工中最为根本的资源，因此对劳动力资源管理无疑是管理的主要内容。我们常用的方法是到现场去清点人数，确认承包商的施工人员是否能满足现场需要。那么作为管理单位如何来判定承包商的人员能够满足现场需要呢？
1.1 百日计划劳动力
秦山三期业主于2001年8月下旬推出百日计划，要求承包商务必于2001年12月10日前完成64个系统的移交，以加快现场的施工进度。为了配合百日计划，我们根据承包商的实际情况将有关的劳动力资源输入到电子版本的三级计划进度中，并每个星期对人力资源进行跟踪。
跟踪了6个星期之后，我们发现实际的劳动力远远没有达到计划的要求，因此我们于2001年10月8日对人力资源的使用情况进行了分析并运用P3软件编制了人力资源的历史曲线以及对未来人力资源分布情况的预测，结果发现在过去几个星期内所消耗的劳动力资源包括管道工、机械工、仪表工、检查和试验工以及电气工的总数最多为402个。平均值为290个，然而10月8日所需要的人数计划为589个，10月15日所需要的人数计划为643个，超过了其最大值402个。因此我们认为承包商的三级计划的人力安排是不合理的，所以使用P3软件对计划进行资源平衡，平衡过程如下： 首先将资源代码输入资源代码字典： 代码值 代码值描述 中文描述 M Mechanical 机务工 P Piping 管道工 E Electrical 电气工 I Instrumentation 仪控工 S Check & Test 检查试验工 然后将历史数据列入下表，并计算其最大值和平均值： 编码值 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 最大值 平均值 M 115 88 67 31 30 35 115 61 P 162 102 66 64 119 127 162 107 E 56 62 122 106 90 70 122 84 I 52 39 18 13 16 13 52 25 S 17 6 11 11 11 23 23 13 总数 402 297 284 225 266 268 402 293 最后将上述最大值和平均值输入到P3软件中对三级计划进行资源平衡。平衡后的曲线趋势表明平衡后的三级计划所需要的劳动力曲线是比较合理的，因为其劳动力资源的高峰值为444个，与平衡前的643个相比少了200个。其详细数据见下表： 编码值 第六周 第七周 第八周 第九周 第十周 第十一周 最大值 平均值 M 65 80 19 7 6 6 80 31 P 97 133 107 51 18 5 133 69 E 80 177 154 86 51 32 177 97 I 23 35 40 29 15 0 40 24 S 20 19 13 14 18 16 20 17 总数 285 444 333 187 108 59 444 236
为了验证这一点，我们再次对于实际消耗的劳动力资源进行分析，实际的劳动力分布曲线表明资源平衡后的三级计划确实比资源平衡前的三级计划更趋向实际劳动力的分布状态，也更趋向合理。
这里P3软件在资源管理这一环上得到了充分地应用，其准确性、及时性是用手工计算无法超越的，它极大地丰富了现场管理的手段和方法，让现场管理者对于人力资源的管理有了直接的依据。
1.2 实体保卫劳动力资源
实体保卫是秦山三期业主自管项目，到了2002年的4月份，现场的进度由于各种原因拖延了下来，其中有一条原因就是根本看不到承包商的人在干活，这对于实现按期装料目标来说是非常不利的。为了能够督促承包商加快进度，我们对他们所编制的三级计划进行了人力资源加载。
根据Bechtel的现场施工经验，他们一般要求每条作业的人数为2，考虑到建安的实际施工能力以及目前赶进度的需要，我们要求每条作业的人数为3，最后我们得出了以下数据：
安装每天所需人数：38个
调试每天所需人数：6个
其他每天所需人数：6个
从上面的数据可以看出，在当时的情况下需要50个人员进行现场施工（不包括质检人员和其他辅助人员），这个数据与承包商上报给CMT的47个人员是非常吻合的。然而我们CMT的负责人员在现场清点人数的时候只发现了17个人在现场进行施工，也就是说现场实际施工人员远远没有达到计划的要求。为此我们就立即写信给承包商要求他们立即增派劳动力以满足现场的进度需要，承包商接受了CMT的意见，及时增加了劳动力，终于实现了计划目标，满足了装料的里程碑节点要求。
2 设计资源
在秦山三期现场，现场焊口图的背景是比较复杂的，因此对于现场管理也就相对复杂些。Bechtel是BOP系统管道图纸的设计者，浙江火电是现场焊口图的设计者，23公司是管道制作承包商，浙江火电同时又是BOP管道的安装承包商，他们之间的责任分工及流程如下图表示： 从上面的图中可以看到23公司只有等到浙江火电的现场焊口图之后才能进行管道的预制工作。为了配合23公司的工作，CMT计划部门将有关现场焊口图的图纸量和完成量输入到计算机中，并得到一份现场焊口图完成情况的报表，从报表中可以看到共有12个区域需要出现场焊口图，在每个区域中，以L2打头的作业活动表明的是管道预制的二级进度日期要求，而以T4打头的作业活动表明的是现场焊口图的完成情况，包括图的总数、完成数量、剩余数量以及每天需要完成数量，通过这份报表，23公司可以对管道预制有一个精确的预计。
我们还可以看出在汽轮机大厅以及辅助跨的标高在87.5~104.2 m的管道预制要求于1999年12月24前必须完成，原因在于这两个系统包含了大量的系统管道安装工作包括汽轮机本体管道，因此预制工作必须提前完成，然而实际的现场焊口图完成情况表明还有将近450张图纸没有完成，因此对于浙江火电来说这两个区域的图纸工作是最为关键的工作，必须在一个半月内全部完成，这样对浙江火电的图纸设计工作起到了根本性的指导作用。 3 材料资源 由于管道预制所用的材料是由Bechtel供应的，在2000年，材料供应出现了短缺，这给23公司的预制带来了很大的困难。为了能够满足现场的安装需要，23公司希望浙江火电能够对现场急需的管道列出一份清单提交给他们，这样，23公司能够利用有限的材料来优先满足现场最为需要的安装工作。然而浙江火电提交的清单往往与现场的进度脱节很大，因此23公司希望能够有一份符合现场施工的计划来指导该公司的管道预制。为满足23公司的需要，我们就将管道的具体编号输入到P3软件中，并将这份清单交给了23公司。通过这样的处理之后，23公司很好地利用了有限的材料完成了最需要的管道预制工作，满足了现场进度的要求。
4 机具资源 在施工现场，大型的施工机具不仅仅关系到建造成本问题，更重要的是涉及到现场的施工进度问题，因此对于大型施工机具进行资源加载具有十分重要的实际意义。在秦山三期BOP施工过程中，由于种种原因，1号机组的钢结构施工进度严重拖延。当时中核22公司（CNI22）对1号T/B厂房的钢结构划分为22个区域，其中9、18、19、20、21和22区属于辅助跨，9、18、19区将会影响除氧水箱的安装，20、21和22区将会影响电气设备的安装。在1999年11月份，除氧器及除氧水箱已经到达现场，而且其二级进度要求为1999年11月8日开始安装，然而1999年11月28日的数据统计表明9、18、19区的钢结构只完成了7.9%，除氧器及除氧水箱根本无法就位，若这种情况继续延续下去的话，除氧器及除氧水箱将会延误8个月。这严重影响了现场施工进度，因此9、18、19区的钢结构必须予以重点考虑。而电气设备包括UPS系统要等到2000年10月份才到，因此20、21、22区的钢结构可以暂缓考虑。
鉴于以上的实际情况，为了能够对现场的工作更好地进行进度控制，在Bechtel专家的指导之下，我们对1号T/B辅助跨厂房的钢结构进行了施工机具资源（即吊车）加载，加载情况如下：
我们首先根据现场实际情况将每个区的钢结构分解为若干个活动，然后根据每个活动所包含的钢结构件数输入到P3软件中，接着将这个活动所需的吊车代码输入到P3中，其中"Crane4"是指用于吊装辅助跨钢结构所用的M900塔吊。通过这一系列的工作，使1号T/B钢结构的问题变得非常明朗，也使我们管理层的现场管理和控制有的放矢。最后CNI22根据编制的带有资源加载的三级计划进度每周进行跟踪和控制，而且将每周实际完成的钢结构数量加到"完成量"这一栏中。
经过了一段时间的控制之后，现场情况得以明显改善，截止到2000年2月25日，9、18、19区的钢结构已经完成了72%，而且预计将在2000年3月22日全部安装完成。这也为2000年5月份开始除氧器及除氧水箱吊装奠定了很好的基础。虽然除氧器及除氧水箱吊装延误了6个月，但是比起当时延误8个月预计又抓回了2个月的施工时间。
5 费用资源
费用资源加载在秦山三期对于计划部门来说并没有特殊的要求。为对费用进行有效控制，我们尝试着使用费用和工程量的加载，加载结果显示出C17工作包中第12项混凝土预计工程量、实际工程量以及两者间的偏差和预计费用、实际费用以及两者间的偏差。由于预计工程量来源于98预算表，因此这些偏差为相关合同的支付、索赔提供了很好的依据。
6 总结
从上面的分析可以看出，资源加载在秦山三期现场的施工中起到了积极的作用，取得了非常宝贵的施工管理经验，特别是在采用了P3软件之后使现场的管理和控制变得高效和灵活，这是非常可喜的。但是由于我们在认识和经验上的欠缺，我们的资源加载也存在着相当大的不足。
6.1 成绩
在资源管理过程中，我们最大的收获是如何使用P3软件进行量化的管理，因为在过去的管理中我们往往缺乏量化的概念，即使有也是非常粗线条的，一旦实际情况发生变化，我们的量化控制就陷入困境甚至无法衡量我们的得失。而现在使用P3软件的资源加载就可产生非常详细的数据，一旦实际情况发生变化，我们的量化控制会相应地进行跟踪，使我们的计划控制真正做到动态量化控制。
6.2 不足
然而资源加载仍然存在很大的问题，其一，资源的"单位"不一致，劳动力的单位是"人"，图纸的单位是"张"，钢结构的单位是"件"。如果一条作业有两个或两个以上的资源，而且单位不统一的话，那么它的工作数量就无法相加；其二，现代管理要求费用计算非常清楚，不光是对已完成工程费用的计算，更为重要的是对未来工作工程费用的预计和评估，P3软件在这一点上可以起到很大的作用，在秦山三期现场由于种种原因，我们无法将所有的费用加载到每一条作业上；其三，我们的资源加载是非常局限性的，比如劳动力资源的加载仅仅用于百日赶工计划，而并没有用到整个BOP系统甚至是BOP的土建工作中。
6.3 建议 针对上述的不足，在未来的工作管理中应注重以下几方面的工作：
（1）将各种资源的单位统一为工时，这样我们不仅可以跟费用直接挂上钩，而且在计算实际的和预计的工作量时就可大大简化其中的过程。对于这一点，23公司已经有了先例。
（2）建立各专业的数据库，并在实际的管理过程中进行更新，然后配合P3软件和EXP软件或其它相关的专业软件对现场的工程量进行预计和评估，最终转化为费用的计算以达到费用合理控制的目的。
（3）建立一套完整的编码系统，以支持在现场的管理中有统一的管理方向。目前秦山三期的编码系统只适合于重水堆，我们应根据压水堆的实际情况制定出我们自己的编码系统，这样在资源加载过程中就很有条理性。
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