耗巨资引进并成功实施ERP之后，庆功的宴席散了，聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束，其实，故事才刚刚开始。此时，企业易患的毛病是误把起点当终点。

结果，一年半截之后，一些ERP实施之前的老做法，在压抑很久之后开始回弹反击，并以新的形式出现在ERP流程中。同时，面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题，一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是,企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且，对于任何进一步流程优化与变革的企图，固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的慣性阻力。

其实，只要我们消除一些观念上的误解，回归到一些基本点上，完全可以利用并挖掘ERP系统，进一步提高企业的核心竞争力。

◆ 坚持细节与企业自身的管理水平决定ERP在企业中的真正地位和价值

虽然ERP是个复杂的集成信息管理系统，它的长期成功，却完全取决于企业能否坚持做那些简单但极为重要的事情，比如说，确保数据的准确性，系统参数的正确维护，等等。同时，一定不要忘记：先进的管理理念是ERP的灵魂。数据处理的那句古老名言“垃圾进，垃圾出”实际上更有管理思想上的启示：不反映企业实际经营运作的数据与流程，不管其准确性有多高，实时性有多好，流程效率有多高, 从企业经营管理的角度来说，都是浪费企业资源的垃圾。因此，应用ERP而忘却管理，无异于一叶障目，不见森林。下面的三个案例希望能够抛砖引玉。

1. 沃尔玛的动态盘点VS数据准确性

前不久，笔者去沃尔玛购物，刚好碰到沃尔玛盘点。整个购物广场除了货架上贴了一些盘点表以外，与平常没有多大不同，购物者照样悠然地选购着自己喜爱的物品。笔者却了大吃一惊，禁而不由得暗暗佩服。

如果此情形发生在其他商家，可能笔者也认为也稀松平常。可是，这里是沃尔玛，故事就完全不同。只要想想商业巨头沃尔玛的信息化的程度，我们就不难猜想，沃尔玛对数据准确性有怎样的要求。没有过人的本事，谁敢边盘点边营业？要知道，无人能准确预测购物者在盘点期间将要消费什么、以及消费多少。再对照一下，大多数工厂的盘点，所有生产线完全停止生产，仓库完全停止出货，收货和发料；整个ERP系统也实际上停止了任何数据操作。可是结果呢？

看来，卓越的企业之所以卓越，不仅仅是由于其出色的管理，先进复杂的信息处理系统，还在于他们坚持细节，从小事做起。仔细想想，也有道理。虽然站得高，才能看得远；但是，如果站的地方地基不牢，哪来得高瞻远瞩，独领风骚呢？

2. 产出率(Yield)的调整VS 救火与防火。

近来, 企业A接连发生由于采购件物料A短缺而无法按时交货的情况，四、五个销售定单因此无法按时交货。此事惊动了销售经理。他要求工厂必须在一周内将拖期的定单完成。物料经理马上召开会议，讨论对策。是物料A没有及时采购，还是采购定单的数量不正确？初步的调查发现：采购员的确及时采购了正确数量的物料A；而且，该批物料也检验合格。如果哪里不出现问题的话，照理说不应该出现短缺的情况。那么，问题出在哪个环节呢？

面对销售的巨大压力，物料A的采购员如热锅上的蚂蚁，建议先马上紧急采购(最近的一批海运最快也要10天才能到厂)，然后再查清原因。因为企业A对物料A的需求很大，供应商No.1为企业A设有安全库存。不过，在正常情况下，总是安排海运。而虽然物料经理也很着急，但他不愿意盲目出击。因为，物料A价格高，又很重。要在满足销售经理的要求，必须叫海外供应商No.1紧急空运物料A。如果不能准确计算出需要紧急空运的数量，那么，紧急空运的数量不够的话，有可能花了钱还不能在一周内赶完那五个拖期定单；紧急空运的数量太多的话，成本又太高。更为重要的是，在问题彻底解决之前，怎样管理物料A的采购？

这时候，生产部热处理车间主管来了。他带来了物料经理想要的信息：由于此批采购件物料A突然出现材质异常，其热处理产出率急剧下降。造成装配时物料A的短缺。他还发现，热处理不同，物料A的产出率也不同（不同的产品要求对物料A进行不同的热处理）；并拿出了QA部刚刚统计出的物料A在目前那五个拖期定单中三个产品的不同的产出率。

根据上述情况，物料经理马上决定：第一，根据QA部刚刚统计出的物料A在三个产品的不同的产出率，物料A的采购员迅速计算出完成那五个拖期定单所需要的数量，马上通知供应商No.1安排紧急空运。第二，物料A的采购员协作调整那三个产品BOM中物料A的产出率。只有等到真正查明物料A材质异常的原因，并彻底解决此问题之后，才准将产品BOM中物料A的产出率调回到正常的水平。

赶完了那五个拖期定单之后,企业A发现了那批物料A突然出现材质异常的真正原因。原来，由于供应商No.1的供应商的工艺装备因事故而出现问题，供应商No.1 被迫临时从另外一家供应商采购物料A的原材料。而修复该工艺装备，据供应商No.1说，至少需要一个月的时间。于是，企业A的物料经理email给供应商No.1，要求供应商No.1尽快恢复。